Bonjour,
Suite à un échange par mail avec une consultante qui souhaitait en apprendre plus sur "la méthode des scénarios de Shell", voici quelques lignes sur un travail qui s'avère très fructueux lorsque l'on souhaite construire de puissantes ressources en équipe.
C'est à la fois de la prospective et du développement de compétences, d'intelligence collective. Le fait que l'histoire se déroule il y a 40 ans dans une société pétrolière, le genre d'endroits qui n'ont pas vraiment mon affection par les temps qui courent :-), ne change rien au grand intérêt de la démarche.
Quelques lignes, brièvement :
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Disons qu'un dirigeant de Shell, avant la crise pétrolière de 1973, a fait bosser son équipe ainsi (je transforme et schématise, car je n'y étais pas : c'est le processus modélisé qui m'intéresse, pas les mythes managériaux des grosses sociétés pétrolières :-)) :
Il a réuni ses collègues et leur a posé la question : "Et s'il arrivait l'évènement mondial [X], que se passerait-il ? Que feriez-vous ? Et quelles seraient les conséquences de ce que vous feriez ? Et comment feriez-vous alors ?". Et l'équipe a bossé dessus, s'est construit une sacrée vision globale, a découvert de nombreux enjeux, a fait preuve de créativité et a fini par accoucher d'un scénario dans lequel elle aurait pu s'en sortir bien si [X] était arrivé.
C'était super. Mais le manager leur a dit : "Bon. Eh bien, il est possible que [X] n'arrive jamais. Mettons ça de côté" (déception et frustration interrogative chez les membres de l'équipe qui venaient de bosser dur sur ce thème).
"Par contre, ce qui pourrait bien arriver, c'est [Y]. Que feriez-vous alors ?" (+ toutes les autres questions citées plus haut).
Et, après que l'équipe ait à nouveau pondu un truc vraiment super en réponse à ce second scénario possible, le manager les félicite puis… balaye à nouveau le tout d'un revers de main.
"En fait, ce qui va probablement arriver, c'est [Z]. Comment ferez-vous ?" (+ les autres questions). L'équipe a un doute sur la finalité réelle du manager et commence à gamberger un peu sur un "autre chose", une règle du jeu au-delà de ce qu'ils croyaient au début être la règle du jeu. Mais ils font le travail sur ce 3e scénario et, une nouvelle fois, pondent un truc vraiment au top, d'autant plus qu'ils ont maintenant un sacré entraînement.
En fait, l'histoire a montré que ce n'est ni X, ni Y, ni Z qui est arrivé. Mais encore autre chose. Or, justement, l'équipe était devenue capable non seulement de répondre à l'un des 3 scénarios sur lesquels elle avait travaillé, mais aussi de faire face efficacement à potentiellement N'IMPORTE QUEL nouvel évènement. C'était la finalité : leur faire se construire cette compétence transversale. Il avaient acquis une compétence-clé. Et ils ont su faire face aux évènements. Avant la crise, la Shell était une petite société sur un marché dominé par des grosses. Après la crise, la Shell était devenue une grosse parce qu'elle avait mieux répondu que les autres aux évènements.
C'est le genre d'histoires que l'on trouve dans les livres (je ne me souviens même plus où). Et quand j'ai bossé un jour auprès de gros cadres européens d'une grosse société pétrolière, celui avec lequel j'ai pu en discuter (un copain :-) n'était même pas au courant de cette histoire. 30 ans avaient passé. L'esprit du management d'alors était devenue très différente, son contexte et ses finalités aussi…
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Amusez-vous bien en équipe. Et si certains d'entre vous ont déjà pratiqué cet exercice, vous pouvez partager votre expérience ici !
A bientôt et bonne journée.
Luc Rambaldi
